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| 建立工作激励机制 推行岗位能级管理 | |||||||||||||||||||||||
| 作者：佚名 文章来源：不详 点击数： 更新时间：2005-7-12 | |||||||||||||||||||||||
| 近两年来，湖北省荆门市东宝区国税局在开展税收执法责任制试点工作中，积极探索并尝试推行与之相匹配的岗位能级管理，把干部职工的工作能力和岗位实绩与报酬分配和职务晋升对应挂钩，形成了“以岗定责、以能定级、以绩定酬”的工作激励机制和能级考评体系，最大化地调动了干部职工的工作积极性、主动性和创造性，激发了干部队伍活力，有力地推进了国税工作的发展。 一、具体作法 （一）优化岗位配量，划定岗位能级 按照税收执法责任制的要求和CTAIS操作流程，全局共设定基本岗位67个，其中执法岗位34个，并根据岗位工作的要求明确其相应职责和质量标准，核定了相应岗位的人员编制，做到因岗定责、以能竞岗，保证了人员的优化配置和有序竞争。岗位编制和职责明确后，我们根据工作的不同要求和能力标准，按主岗、副岗、随岗、学岗等对应条件划定有一定级差的岗位能级，让择岗者通过能力测试、综合考评和双向选择，竞争合适的工作岗位，实行对应的岗位能级管理。岗位能级根据主岗、副岗、随岗、学岗四个不同层次划分一、二、三、四级，并实行年度考评，根据考评结果实行上浮或下降一级，或按新一轮竞争上岗情况重新确定岗位能级。但四个级次相对固定不变。每个能级之间的报酬分配（即工资之外的奖金和津贴）差额按25%递减，能级一级为最高等次，能级四级为最低等次。能级档差系数与岗位系数相对应。 （二）拉开奖惩档差，设置岗位系数 按照“能者多劳”、“劳者多酬”的原则，我们在充分征求群众意见的基础上，制定了与工作实际和能级管理相适应的岗位系数实施办法，即根据各岗位工作性质、工作量大小、工作难易程度、执法风险度、岗位工作所需综合能力等因素，设置了与岗位报酬相匹配的4个不同的岗位系数基本档次，分别为1.2-1.15、1.1-1.05、1.0、0.9-0.6，每个档次可根据工作职责的调整和工作量的增减变化实行±0.05的浮动系数，基础系数1.0，系数浮动的上限为1.2，下限为0.6。最高档次与最低档次的系数档差为1倍。具体地讲，通过竞争上岗担任科长（主任）职务的，岗位系数为1.2；担任副科长职务或被确定为科室主岗的，岗位系数为1.15；业务性、技术性副岗及办税服务岗人员、行政工勤岗人员，岗位系数为1.1-1.0；竞争上岗和双向选择中落选的人员，由区局安排随岗的，或工作不到一年的新上岗人员、接受短期培训学习的人员，岗位系数为0.6-0.9。岗位系数的有效时限为一年，年度结束后根据新一轮竞争上岗和岗位调整重新考评裁定。年度中新增涨的岗位系数，由局长办公会比照实际岗位的工作安排进行审定。一人多岗的，按多个岗位的不同系数折算平均值。局班子成员不在能级管理和岗位系数之列，其报酬分配为：局长拿班子成员的平均奖；其他班子成员拿分管科室科长的平均奖。 （三）制定考核办法，实施绩效考核 人员定岗和岗位系数对应后，我局结合实际，按照一岗一表的原则，制定了统一格式的岗位说明书、《执法岗位执法质量考核表》和《非执法岗位工作质量考核表》，按业务工作质量考核和综合工作质量考核两部分双百分制进行量化考核。其中业务工作质量考核占总分值的70%的比例，综合工作质量考核占总分值的30%的比例，两者综合后折算出来的分数即为绩效考核最终结果，绩效考核得分×岗位系数×奖金（津贴）基数=实际奖金所得。为了确保考核客观公正，我们在制定岗位说明书时，明确了岗位工作目标和任务，细化考核项目，量化考核指标，并成立了由办公室综合考核督办岗、信息处理科征管达标考核岗、执法监督科执法质量考核岗组成的考核专班，按月进行考核，按季兑现奖惩，及时通报结果，对干部职工能级进行动态管理，实行按能、责、绩取酬，打破了过去奖金分配上的平均主义。 在实施绩效考核过程中，我们将各岗位人员的考核成绩与公务员年度工作考核、上级局专项工作考核、各类能手等竞赛结果以及局长特别奖励相结合，建立了全方位的能级评价体系和工作奖惩机制，对年度公务员考核被评为优秀等次、全年征管“七率”全部达标、获得省市级能手称号、受到省市级表彰和嘉奖、单项工作受到上级局通报表扬或年度考核予以奖励加分的，除按照量化考核办法给予加分计奖外，同时比照上级局的奖励标准实施局长特别奖励暨突出贡献奖。凡得到局长特别奖励的人员，其能级级别和岗位系数可晋升一档。相反，凡受到上级局通报批评、在上级局年度综合考核时被扣分、在各类竞赛活动中未获得平均位次、连续三个月以上考核不达标的人员，除按照量化考核办法予以扣分扣奖外，对其能级级别和岗位系数可降低一档。属于执法过错或责任过错行为的，同时严格按《执法过错责任追究办法》和相关制度进行了经济惩戒、行政处理和行政处分。 二、主要成效 在近两年干部能级管理的探索和实践中，我们坚持以人为本，积极为干部职工搭建争先创优的竞争舞台，大家在竞争中激发了活力，在竞争中提高了素质，在竞争中取得了进步，在竞争中确定了目标，为全面完成各项工作任务增添了动力。我局实施能级管理的可喜收效主要体现在“四个促进”上： 一是促进了队伍素质的提高。通过推行能级管理，实行能力素质测试和绩效考核奖惩，增添了干部职工加强学习、更新知识的紧迫感，大家切实感受到在竞争和压力面前，只有通过不断加强学习，不断提高自身素质，不断提升工作能力，才能在竞争中赢得一席之地，才能获得高系数、高级次、高报酬的工作岗位。随着干部职工学习积极性的增强，我局一专多能的复合型人才越来越多，干部队伍的整体素质有了明显提高。近两年，我局获得省市级能手称号的有13人，受到省市级表彰和被评为优秀公务员、十佳税官、先进工作者的有48人，在干部竞争中被市局提拔为县市局副局长的有2人，在各类竞赛活动中获得前三位名次的有 3人。 二是促进了税收执法的规范。通过严格的量化考核和奖惩措施，逐渐增强了干部职工遵守制度、履行职责、规范行为的自觉性，各岗位人员为了“劳有所得”，必须自觉按规程办事，按业务流程、工作时限、考核标准等履行其工作职责，防止了税收执法的随意性，提高了税收执法水平，促进了征管质量的提高。据统计，今年以来各税收监控岗人员每月税收征管质量达标率为95%以上，也就是说绝大多数税收片管员每月可拿到征管质量达标奖。我局的税收收入也呈稳定上升趋势，2004年共入库税款13468万元，同比增长21%；2005年1?4月共入库税款4400余 万元，同比增长9%。 三是促进了竞争意识的增强。推行干部能级管理，按照每个人的能力水平、工作成绩和贡献大小作为评价、奖励的主要标准，并拉开了奖金分配档次，从而调动了干部职工抢前争先、积极进取的工作激情，队伍士气普遍高涨，竞争意识明显增强，每个人都不甘于落后，不甘于平庸，不甘于现状，变压力为动力，努力向高系数、高能级、高奖励奋进，靠自己的实力换取个人所得，形成了全员参与、人人竞争的良好局面。 四是促进了价值观念的更新。实行按能级拿奖金的新的利益分配方式，冲击了干部职工长期“吃大锅饭”、拿平均奖的旧的价值观念，引发了大家对能力观和竞争观的重新审视和思考，靠增加知识、提高能力、创造业绩赢得竞争实力、获取最大价值的观念深入人心，为进一步完善体系化、规范化、制度化的竞争上岗机制和能力考评机制奠定了坚实的基础。 三、不足之处 （一）能级管理的考评体系还不够科学。各个岗位的能级设置、档差系数和升降标准还不尽合理，不能明晰地反映出各个层次岗位人员的基本素质和能力差别。也就是说，能级级次的设定标准有待进一步酝酿和细化。 （二）利益分配的收入差距还不够悬殊。由于考虑少数老同志的承受能力，我们在设定岗位系数时每个档次之间差别比较小，加之奖金基数不大，所以在考核奖惩时收入差距也不大。下一步，我们将根据大多数同志的反馈意见，进一步修定新的岗位系数，逐年拉大档次差别，让各岗位人员之间的收入差距保持在合理的极差范围内。 （三）职务晋升的竞岗机制还不够健全。在中层以上干部尤其是科级干部的公开竞职过程中，群众测评和组织考核在竞争中所占的比例偏大，难免受到人为因素的影响和干扰。且对竞争者的参与条件限制较多，对竞争者的能力测试尚不够科学，比如素质考试、竞争演讲、即兴答辩等程序的内容和标准还有待与岗位工作的实际所需相统一，对基层人员和年轻同志参与竞争的平台要扩宽，提拔任用的指标要倾斜。要形成较为科学、贴近实际的职务晋升竞争机制，防止少数人投机取巧。 四、几点体会 （一）形成共识是基础 建立激励机制、推行能级管理，首先必须在广大干部职工中广泛征求意见，形成共识，这样才有利于推广和实施。同时要在实践中检验和完善制度中的缺陷和不足，使各项配套制度贴近工作实际、符合职工意愿，从而把全局干部职工凝聚到制度中来，让大家自觉维护并严格执行制度，做到心平气和、自然接受。 （二）领导重视是保障 在实施过程中，难免会因为少数人的反对遇到困难和阻力，这就需要加强领导与职工之间的沟通与交流，将工作做细、做实。今年上半年，我局根据岗位编制和人员的调整，对部分职责有所变化的人员进行了岗位系数调整，个别同志对此不理解、有想法。局领导有针对性地找人谈心，多角度、深层次剖析岗位系数动态管理的必要性和紧迫性，强调对事不对人。通过耐心细致的思想工作，消除了少数同志的疑虑和偏见，争取了他们对实施工作的理解与支持。 （三）严格考核是关键 再好的制度和办法，不认真落实如同流于形式。为了确保岗位能级管理和工作奖惩措施落实到位，我局加大了日常考核力度，在考核中及时发现问题和解决问题，并根据实际进行考核评分和奖惩兑现，做到坚持原则、严格标准、实事求是、客观公正，不搞迁就照顾，不搞一团和气，通过科学规范的考核促进管理、推进工作。 |
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